Als ich 2018 meine Position als Leiter Einkauf in einem international wachsenden Deep-Tech-Start-up im Bereich Luftfahrt (E-Mobility) antrat, war ich voller Tatendrang.
Die Aufgabe war faszinierend: Lieferketten aufbauen, Innovationen vorantreiben, strategische Partnerschaften schmieden, Investoren gewinnen – mit maximaler Gestaltungsfreiheit. Mein Team bestand aus internationalen Fachkräften, die sich mit Leidenschaft unserer Mission verschrieben hatten. Wir entwickelten mit unseren Lieferanten als Partnern, nicht bloßen Zulieferern, innovative, technische Lösungen. Wissen wurde geteilt, Prozesse wurden beschleunigt, Hindernisse pragmatisch beseitigt. Die Dynamik war elektrisierend. Wir waren agil, mutig, lösungsorientiert. Das Management vertraute uns – und wir lieferten. Die Geschwindigkeit, mit der wir Dinge umsetzten, war atemberaubend.
Wir lebten Innovation. Jeder Tag war eine neue Herausforderung – und genau das liebten wir.
Doch mit dem Erfolg kamen auch neue Herausforderungen. Das junge Unternehmen hatte zwar noch nichts verkauft aber war dazu verdammt, vor Investoren technische Fortschritte zu beweisen. Innerhalb kürzester Zeit stieg die Zahl meiner Mitarbeiter von fünf auf fünfzehn. Über Nacht wurde eine Qualitätsabteilungen mit 20 Kolleg*innen aufgebaut. Ich war maßgeblich bei den Einstellungsgesprächen involviert. Prozesse wurden zunehmend komplexer, und es entstand die Tendenz, etablierte Strukturen großer Konzerne 1:1 zu kopieren.
Plötzlich stellte sich nicht mehr nur die Frage: Wie bekommen wir das Bauteil schnell und zuverlässig in die Produktion?
Mir war schon immer klar, dass Einkaufsmanagement weit mehr ist als ein rein physisches, technologiegetriebenes Beschaffungsthema.
Es geht um Strategie, Unternehmenskultur und Zukunftsfähigkeit. Mit der Zeit schloss sich mein Erfahrungskreis: Meine branchenübergreifenden Einblicke aus der Automobilindustrie, dem Anlagen- und Maschinenbau fügten sich zu einem klaren Gesamtbild.
Die Herausforderungen sind methodischer Natur und folgen branchenübergreifend demselben Muster: Wachstum und Transformation bringen jeweils eigene Komplexitäten mit sich – und ohne eine durchdachte Strategie gerät Effizienz schnell ins Wanken. Die eigentliche Kunst liegt jedoch nicht darin, Wissen aus einer Organisation statisch in eine andere zu übertragen.
Vielmehr geht es darum, sich in jede neue Umgebung einzufügen, die individuellen Bedarfe zu verstehen und die Strukturen mit Blick auf das gesamte Ökosystem gezielt weiterzuentwickeln.
Ich begann mich zu fragen: Wo kann ich wirklich etwas bewegen? Mir wurde klar, dass ich am meisten dort gebraucht werde, wo Unternehmen an der Schnittstelle zwischen Wachstum und Effizienz stehen. Ich wollte nicht nur Prozesse verwalten – ich wollte Unternehmen helfen, diese Fragen zu beantworten und betroffene Personen auch auf neue Herausforderungen innerhalb ihrer Organisationen im Rahmen eines Coachings befähigen.
Das war der Moment, in dem ich mich entschied, meinen eigenen Weg zu gehen.
